全球最大叉車制造商林德（中國）在中國4個重要經濟發展城市：北京、上海、廈門和廣州，連續舉行了盛大新標識、新名稱啟用典禮及新聞發布會，這標志著“林德廈門”變臉“林德中國”新里程的開始。

　　雖然過去10年間，林德落戶廈門后在相當長時間里一直處于虧損，但這并沒有影響其在中國發展的決心和信心，功夫不負有心人，近兩年林德終于占據了中國高端叉車市場的半壁江山。
　　在林德變臉中國之際，同屬林德集團旗下的意大利著名品牌OM叉車宣布，將加入林德叉車的陣列，利用林德過剩的場地和生產能力在廈門投入生產。

　　據悉，在林德集團的中國戰略中，林德品牌無論是產品技術還是價格都定位在高端，而OM則將主攻中低端市場，“小兄弟”的加入既彌補了“老大哥”產品線的閑置，同時還將為其沖銷一大塊運營負擔。顯然，雙品牌戰略將成為林德逐鹿中國叉車市場的又一利刃。

　　德國人一向嚴謹挑剔著稱，反應在其經營上也好不遜色。即便如此，業界一些人似乎并不想怎么給林德過多地唱贊歌，對其實施的雙品牌戰略也進行了一番“挑剌”。

　　雙品牌戰略相對于單品牌戰略而言，是一種長短結合，閃電戰與持久戰并用的戰略。低價位品牌以低廉的價格快速入侵市場即為閃電戰，以高品位、高質量和高價值品牌滲透市場則為持久戰。雙品牌戰略可以從品牌的不同定位上緩解企業競爭壓力，開辟新的市場空間。

　　兩個品牌相輔相成，強化企業品牌的優勢或彌補不足，以利于吸引新的客戶群。

　　這也是林德叉車為何要推出雙品牌戰略的原因，但是，雙品牌戰略對于缺乏品牌管理，缺乏營銷技術的企業來說，發揮的作用也許是負面的，破壞主品牌的形象，也削弱主品牌的力量。可以說，雙品牌戰略是一把雙刃劍，即可能成全自己，也可能傷害自己。

　　目前林德實行雙品牌戰略同樣也面臨不少問題與挑戰：首先，林德要面對的就是Linde（林德）與OM的知名度差距問題。在物料搬運、氣體和配套工程兩大領域，林德集團都處于世界領先地位。尤其是在物料搬運領域，林德多年來雄踞全球最大叉車制造商霸主地位，不可動搖。OM雖是意大利著名品牌，但在國際物料搬運排行上，至多只能排在前15名，若論品牌的含金量，OM更是遜色不少。在此情況下，實行雙品牌戰略，林德品牌會不會被弱化甚或被拖累？

　　其次，林德還要面對各種資源分散的問題。實行雙品牌戰略，雙線作戰，必定在研發和銷售等環節上分散林德原有的資源，從而影響其發揮整體優勢。

   另外，在銷售渠道方面，林德原有的渠道不變，實行雙銷售渠道，則需要加倍面對雙重渠道的開發和維護力度。OM的加入，在拓展企業產品線、填補產能過剩上具有積極意義，但該品牌的生產部門在廈門，而管理和銷售公司卻設在上海，其不是借助林德叉車現有成型的銷售網絡，而是另外建一個銷售網絡，在全國招經銷商，這或許會和林德的營銷形成一種競爭形式，這也是分散、浪費營銷網絡資源的表現。

　　再者，不同價格策略影響市場的選擇。中國人一向過于看重價格，在購買選擇的時候，價格這一標準往往高于技術與品牌，更何況在質量沒有太大區別的情況下，中國客戶可能更多地會選擇“價廉”，也就是說今后OM叉車可能更受中國客戶的青睞。表面上看，林德、OM的分布渠道不同，兩個品牌業績并不關聯，不會相互影響，其實對客戶來說則是非此即彼，買了這個就不太可能再買那個，因為都是同類產品。這必然造成雙方銷售人員爭奪資源，搶奪客戶，壓價沖貨，由此延展到生產方面也必然如此，可能形成的不是合力而是內耗。

　　上述的風險，已正嚴峻地擺在林德面前。在實雙品牌戰略過程中，林德應該就市場不同層次、不同領域的需求，對品牌進行合理劃分、整合，讓雙品牌協調發展并進。為此，首先就要努力讓Linde與OM雙品牌之間的差異明顯化，至少消費者看來是不同的，以滿足不同的需求。其次，成立統一協調的品牌管理部。從而防止Linde與OM之間因各自為政、各行其道而造成的搶奪客戶壓價沖貨破壞品牌情況的發生。