沃爾瑪認(rèn)為未來零售是線上線下結(jié)合體，大數(shù)據(jù)、個(gè)性化推薦在未來更重要，所以沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是不直接和亞馬遜死磕，而是積極布局下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

大潤發(fā)實(shí)體門店會(huì)成為飛牛網(wǎng)的重要推廣渠道，目前大潤發(fā)在全國有280多家門店，有2000多萬會(huì)員顧客;同時(shí)，門店會(huì)成為快遞包裹的中轉(zhuǎn)站和自提點(diǎn)。

山姆士的網(wǎng)超試驗(yàn)算是過激的典型，在沒有解決一些基礎(chǔ)問題的情況下盲目擴(kuò)張推廣，戰(zhàn)略和執(zhí)行都是成功的基礎(chǔ)。如果商業(yè)模式?jīng)]有問題，但因?yàn)閳?zhí)行造成項(xiàng)目失敗，那就太可惜了。

　　從永輝半邊天上線后迅速下線來看，永輝可能并沒有想清楚到底要做什么，決策者并不那么重視電商，永輝董事長(zhǎng)曾經(jīng)宣稱過電商對(duì)超市銷售沒有影響。筆者認(rèn)為超市電商是“一把手”工程，決策層的重視是其成功的基礎(chǔ)。

　　“計(jì)劃投入多少，多長(zhǎng)時(shí)間要達(dá)到多少銷售額”這種提法并不適合靈活的創(chuàng)新項(xiàng)目，計(jì)劃投入執(zhí)行，而沒有靈活試錯(cuò)，對(duì)于超市電商創(chuàng)業(yè)而言往往只能浪費(fèi)資源。

　　麥德龍嘗試了多種電商方式，中國總裁何哲偉很重視電商戰(zhàn)略，并且聘請(qǐng)電商資深高管掛帥征戰(zhàn)。但結(jié)果并不理想，麥德龍算是多投入，多折騰，低回報(bào)的一個(gè)典型。

　　臺(tái)灣日本的便利店物流體系讓人眼紅，大陸便利店密度相差太大，也許在某些地方能夠復(fù)制日本臺(tái)灣的便利店物流模式。筆者認(rèn)為快遞公司整合便利店取貨點(diǎn)可能比電商企業(yè)做這件事的可行性更高。

　　便利店強(qiáng)調(diào)便利，但筆者認(rèn)為登陸網(wǎng)站完成購物的過程并不便利，可能app應(yīng)用更適合便利店。便利店客單價(jià)低，30分鐘送達(dá)很難合單統(tǒng)籌配送，低毛利和高配送成本沖突。

　　美宜佳不斷試錯(cuò)不同電商模式這種思路值得贊賞，但筆者認(rèn)為其在具體試錯(cuò)項(xiàng)目上投入較大，覆蓋面太廣，本可能用更小的成本得到試錯(cuò)結(jié)果。

　　也許美廉美的商業(yè)模式是可行的，但時(shí)機(jī)未到，而且美廉美的供應(yīng)鏈也很難支撐這個(gè)商業(yè)模式，也許在某個(gè)時(shí)機(jī)由某個(gè)平臺(tái)企業(yè)推出M2S模式真能成功。