緩解渠道的壓力，信息化升級是個良方。
   
　　然而，經(jīng)銷商不積極配合，完美的分銷系統(tǒng)方案也只是一紙空文。
   
　　現(xiàn)在已經(jīng)是晚上十點了，頂味食品有限公司的會議室里仍然燈火通明，煙霧繚繞，橢圓形的會議桌兩邊，分別坐著頂味食品有限公司和順達(dá)軟件兩幫人馬。他們是負(fù)責(zé)這次頂味
   
　　分銷管理系統(tǒng)(DMS)建設(shè)的項目組成員。
   
　　是在進(jìn)行項目匯報嗎？好像不是，軟件廠商的人員沒有做任何的推介，公司總經(jīng)理鄭淙也不在現(xiàn)場。是在討論解決方案嗎？好像也不是，會議的氣氛很沉悶，大家都一聲不吭。只見頂味的銷售總監(jiān)方坤和順達(dá)的項目總監(jiān)Frank只顧埋頭抽煙。
   
　　這么晚了，大家還湊在一塊，到底是為什么呢?原來是順達(dá)為頂味實施的分銷管理軟件系統(tǒng)項目由于分銷商的配合不利等原因，現(xiàn)在已經(jīng)舉步維艱了！合作雙方正為此一籌莫展。
   
　　信息化升級迫在眉睫
   
　　作為一家主要生產(chǎn)薯片、蛋黃派、沙淇瑪?shù)刃蓍e食品的合資企業(yè)，頂味在全國有二十多個辦事處，五百多家經(jīng)銷商。頂味的管理層實實在在地感到了渠道的壓力。
   
　　不僅如此，由于產(chǎn)品競爭的加劇，要想保證產(chǎn)品銷量的穩(wěn)步增長，頂味的管理層感到需要了解自己哪個產(chǎn)品在哪個地方賣得更好；需要評估經(jīng)銷商，了解哪些是他們的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。
   
　　頂味分銷管理模式是總公司(生產(chǎn)廠)-辦事處-經(jīng)銷商-零售商、客戶、賣場。由辦事處分析經(jīng)銷商定期提交的銷售報告，再把信息匯集到總部進(jìn)行分析決策。數(shù)據(jù)通過FTP上傳、上報磁盤、傳真的方式報給總公司。
   
　　使用這些方式傳遞數(shù)據(jù)，速度慢，效率低，交流困難，總公司既不好整理，也不好管理，而且見不到原始數(shù)據(jù)，很難判斷信息的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致無法及時準(zhǔn)確地掌握各分公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，更很難監(jiān)控各辦事處的經(jīng)營情況，數(shù)據(jù)挖掘、市場預(yù)測和領(lǐng)導(dǎo)決策就更難開展。
   
　　信息化不進(jìn)行升級看來是不行了。對于激烈競爭的食品行業(yè)來說，企業(yè)苦練內(nèi)功、緊抓產(chǎn)品質(zhì)量固然重要。然而，食品企業(yè)往往最大的困惑通常不是來自于內(nèi)部，而是在于對渠道和終端的外部管理鞭長莫及。但恰恰是渠道和終端，對于食品企業(yè)來說非常重要，嚴(yán)格的保質(zhì)期、繁多的品種、消費者的反饋和投訴等，無一不對食品企業(yè)的渠道、終端管理提出嚴(yán)峻的考驗和挑戰(zhàn)。
   
　　經(jīng)過深思熟慮，鄭淙下定了提升信息化的決心，并請信息系統(tǒng)軟件專業(yè)提供商順達(dá)為頂味度身定造分銷管理軟件。
   
　　過不了經(jīng)銷商那道坎
   
　　順達(dá)首先對頂味的分銷管理模式進(jìn)行了認(rèn)真診斷，發(fā)現(xiàn)在原來的管理模式下，實際上辦事處并沒有對經(jīng)銷商的報告做多少分析，同時辦事處管理和服務(wù)職能被虛化掉了。順達(dá)建議完全可以在總公司建一個數(shù)據(jù)倉庫，經(jīng)銷商直接把數(shù)據(jù)匯集到總部通過數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析，辦事處從總部獲得分析后的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)確定相應(yīng)的市場策略，發(fā)揮對經(jīng)銷商的管理和服務(wù)職能。
   
　　這樣一來，客戶資源都掌握在自己手里，對經(jīng)銷商管理就有了一個很重要的砝碼，從而實現(xiàn)渠道的規(guī)范管理；另外，總部可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定科學(xué)的通路政策。經(jīng)過雙方的反復(fù)討論和論證，順達(dá)的建議順利通過了。然后，又對頂味的分銷系統(tǒng)進(jìn)行需求分析。
   
　　企業(yè)往往會提出各種需求，順達(dá)在考慮到系統(tǒng)整合性的基礎(chǔ)上，注意控制需求，力求在軟件功能和企業(yè)業(yè)務(wù)流程之間找到一個最佳平衡點。一切似乎進(jìn)行得都很順利，但到進(jìn)行系統(tǒng)實施時，在經(jīng)銷商那里卻陷入了泥潭。
   
　　其實順達(dá)在此之前已經(jīng)考慮到在經(jīng)銷商那里可能會遇到推動的困難，所以并沒有全面鋪開，而是以點帶面，先選擇素質(zhì)較好的經(jīng)銷商進(jìn)行試點，并總結(jié)項目運作經(jīng)驗，逐漸提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的精確度和業(yè)務(wù)水平，再進(jìn)行推廣。
   
　　在項目推動過程中，強調(diào)做好“人”的工作。為了說服經(jīng)銷商采用系統(tǒng)，順達(dá)的顧問天天跑到經(jīng)銷點試圖感化經(jīng)銷商，但嘴皮子都磨破了還是沒有跨過經(jīng)銷商這道坎。
   
　　對此，順達(dá)項目總監(jiān)Frank分析道：“經(jīng)銷商的問題是分銷系統(tǒng)建設(shè)中的典型問題。因為公司和經(jīng)銷商沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的制約，所以公司無權(quán)強迫經(jīng)銷商采用系統(tǒng)。上系統(tǒng)本身要花費一定的人力和時間，比如基礎(chǔ)資料的整理；而且上了系統(tǒng)后，工作量也會有所增加，比如數(shù)據(jù)的收集。經(jīng)銷商中有很多開的是夫妻店，都是手工記賬，數(shù)據(jù)的收集會很麻煩，因此，利益為重的經(jīng)銷商大多不情愿采用新的軟件系統(tǒng)—花費這些人力和時間，還不如多賣點貨呢！”
   
　　“另外，經(jīng)銷商還有各種顧慮，比如廠家控制了數(shù)據(jù)后，自己的經(jīng)營活動是不是也會受到廠家的控制；自己的數(shù)據(jù)是不是不安全了等等。因此，我們的顧問跟公司辦事處的人員到經(jīng)銷商那里時，經(jīng)銷商也不說同意也不反對，就在跟我們耗時間。也許我們對經(jīng)銷商的培訓(xùn)還不夠，沒有將上系統(tǒng)的好處講到經(jīng)銷商的心里去。”
   
　　頂味的銷售總監(jiān)方坤也進(jìn)行了反思：“對于經(jīng)銷商的問題，也許我們?nèi)狈σ环N激勵機制，特別是在沒有制約關(guān)系的情況下。這說明我們對經(jīng)銷商做的工作還不夠細(xì)致。不能只靠順達(dá)的顧問去做經(jīng)銷商的工作。我們也要想想辦法?！?BR>   
　　領(lǐng)導(dǎo)起了頭，大家也就不再拘謹(jǐn)了，把做項目這段時間來碰到的問題都一一亮了出來。但問題歸問題，找到解決的辦法才是現(xiàn)在最重要的。
   
　　夜深了。頂味和順達(dá)雙方仍在反思是時機不成熟嗎？還有哪些工作沒有做到位？下一步該如何在經(jīng)銷商那里推動項目的進(jìn)行？遺憾的是，他們暫時還拿不定主意。
   
　　案例分析
   
　　蘿卜加棍棒，管理供應(yīng)鏈
   
　　頂味公司需要在“互信、集成、雙贏”的指導(dǎo)下，建立多級利益分配機制，實現(xiàn)公司和經(jīng)銷商的雙贏。
   
　　同時，擯棄“做好人”的方式，通過制度來確保新系統(tǒng)長期規(guī)范運作。
   
　　撰文 鄧益華
   
　　診斷“病情”
   
　　從本案例來看，頂味公司的分銷系統(tǒng)實施主要存在三大問題。
   
　　問題一：“管理和控制”的指導(dǎo)思想導(dǎo)致抵觸
   
　　早期供應(yīng)鏈企業(yè)之間充滿不信任，供應(yīng)鏈鏈主對供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈成員更多采用“管理和控制”的思想指導(dǎo)自己的行動和策略，通過自己的強勢去控制供應(yīng)鏈成員。明顯這種管理思想必然引起供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體能力的下降。在當(dāng)今供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭環(huán)境下，這對供應(yīng)鏈上任何一家企業(yè)都是不利的。
   
　　本案例中，我們可以看到頂味公司實施分銷系統(tǒng)的出發(fā)點是加強對渠道和終端的管理和控制，通過信息系統(tǒng)匯集經(jīng)銷商數(shù)據(jù)到頂味公司，實現(xiàn)對客戶資源的掌控和加強對經(jīng)銷商的管理。但是，沒有相應(yīng)的政策、制度和行動來保障經(jīng)銷商的利益，基本沒有考慮過分銷系統(tǒng)實施后能為經(jīng)銷商帶來什么好處和利益。
   
　　經(jīng)銷商與頂味公司一樣是獨立核算的經(jīng)營實體，他們并沒有義務(wù)實施分銷系統(tǒng)。他們首先就是會問，實施這個系統(tǒng)對我有什么好處，帶來什么利益，如果不使用它會帶來什么不利？這些問題頂味公司都沒有通過溝通、交流和培訓(xùn)等方式向經(jīng)銷商說明過，更何況是要管理經(jīng)銷商，他們必將更加抵觸。因此，經(jīng)銷商對分銷系統(tǒng)的抵制也就不足為奇了。
   
　　問題二：項目組織對利益問題解決缺乏力度
   
　　信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，不僅涉及到技術(shù)問題，其更多的是管理問題。本案例問題表面上是經(jīng)銷商不愿意使用分銷系統(tǒng)，并且出于各種原因，他們通常會將所有問題歸咎于技術(shù)問題。但很明顯本案例問題的真正原因是經(jīng)銷商出于利益的考慮。這已經(jīng)不是一個技術(shù)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理需求的問題，而是一個信息化運用推行的問題，是一個企業(yè)與經(jīng)銷商由于利益關(guān)系發(fā)生的博弈行為。
   
　　目前的項目組織是以順達(dá)公司為主，頂味公司為輔。順達(dá)公司最擅長的只是技術(shù)實現(xiàn)，對頂味公司內(nèi)部各部門沒有管理權(quán)，對經(jīng)銷商就更不用說了。由它來主導(dǎo)解決頂味公司和經(jīng)銷商的利益博弈問題，很明顯必然是不合適的。
   
　　從案例中我們也看到了，即使辦事處的人員參與也收效甚微。這主要是由于順達(dá)公司和辦事處的權(quán)力有限，對經(jīng)銷商的利益觸動小。而且利益問題是一個需要高層決定的事情，順達(dá)公司和辦事處無法作出這方面的決策。
   
　　問題三：行動策略缺乏針對性
   
　　從項目組采取的行動措施看，項目組基本沒有考慮到經(jīng)銷商的特殊性，沒有充分思考過這些措施能驅(qū)使分銷商使用分銷系統(tǒng)嗎？即使推行下去，他們情愿嗎？如果不情愿，以后的數(shù)據(jù)錄入、維護(hù)的質(zhì)量能有保障嗎？如果沒有保障，即使實施了又有什么用？進(jìn)去的是垃圾出來的也是垃圾。目前各項措施的有效性是值得商榷的。
   
　　對于現(xiàn)今的商品社會，經(jīng)銷商一定是以利益出發(fā)，但頂味公司為了維護(hù)與經(jīng)銷商的良好關(guān)系，項目組采用“做好人”的苦勸策略，且沒有建立配套的利益分配制度，期望僅僅從感情上打動經(jīng)銷商實施分銷系統(tǒng)，這很明顯是存在問題的。這是一個企業(yè)與經(jīng)銷商的利益博弈問題，不可能通過“哥倆好”的方式來解決。
   
　　開具“藥方”
   
　　實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同管理，“互信、集成、雙贏”是其核心指導(dǎo)思想，互信是基礎(chǔ)，信息集成是手段，雙贏是原則和目標(biāo)。頂味公司需要在“互信、集成、雙贏”的指導(dǎo)下，確定后續(xù)的行動策略和計劃。
   
　　建立以頂味公司為主，順達(dá)公司為輔的推行項目組，由頂味公司高層掛帥，向經(jīng)銷商表明推行的決心。
   
　　一個強有力的推行項目組是項目成功的基礎(chǔ)和保障。項目要繼續(xù)推行，首先要解決的是頂味公司與經(jīng)銷商的利益分配問題。這個問題涉及到雙方的利益，需要雙方的企業(yè)高層才能推動。因此建立一個以頂味公司高層掛帥，頂味公司主導(dǎo)的推行項目組是必要且必須的。
   
　　可以多組織些項目溝通會，向經(jīng)銷商宣傳頂味公司分銷系統(tǒng)實施項目的指導(dǎo)思想“互信、集成、雙贏”，讓經(jīng)銷商明白項目是一個雙贏項目，而不是一個管理和控制項目。讓經(jīng)銷商明白這個項目一定要成功，對他們產(chǎn)生壓力，同時又讓他們明白這個項目對雙方都有利，不是只增加了他們的麻煩。
   
　　在“互信、集成、雙贏”指導(dǎo)下，細(xì)化經(jīng)銷商，多樣化行動策略，建立多級利益分配機制，實現(xiàn)頂味公司和經(jīng)銷商的雙贏。
   
　　建立利益分配機制，激勵經(jīng)銷商共享信息，并從共享中獲利，實現(xiàn)雙贏，這是促使經(jīng)銷商自覺納入到供應(yīng)鏈體系中來的最有效手段之一。利益分配方式有很多，如每掃描一個銷售出去的產(chǎn)品提成1%，或固定獎金等等，具體方式根據(jù)企業(yè)和經(jīng)銷商具體情況確定。
   
　　在頂味公司的500多家經(jīng)銷商中，經(jīng)銷商無論在規(guī)模、重要性等方面都存在差別。是不是對所有經(jīng)銷商都采用統(tǒng)一的分配方式呢？如一家年銷售20萬元的經(jīng)銷商，你給它返利5萬元已經(jīng)很滿意了，但對于年銷售額500萬的經(jīng)銷商，5萬元對于它可以說激勵作用并不大。因此需要對經(jīng)銷商進(jìn)行分級，并針對不同級別的分銷商采用不同的利益分配方案。
   
　　雖然有了利益分配方案，但不可能做到完全公平公正，必然會存在一些經(jīng)銷商不滿意。因此在具體推行中，需要通過胡蘿卜加棍棒的方式，不能一味采用“做好人”的方式。但需要考慮部分經(jīng)銷商的實際情況，如案例中提到的“夫妻店”等，對不同的實際情況采取不同的方式和策略。細(xì)化經(jīng)銷商，找到各自最合適的方式和策略。
   
　　建立相應(yīng)的流程和制度保障推行效果。
   
　　信息化是一項變革工程，它的推行必然存在反復(fù)。“習(xí)慣的形成需要21天”。員工對于新的制度、流程和方法的接受有一個漸進(jìn)過程，因此在信息化應(yīng)用的過程中總會自覺不自覺地走回頭路，使變革半途而廢。
   
　　所以，要建立專門的部門負(fù)責(zé)成果維護(hù)工作，定期對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，并幫助排除困難，用于為經(jīng)銷商服務(wù)的思想指導(dǎo)工作。信息化建設(shè)是一個長期而且艱巨的工程，不是一次性項目。針對不同的經(jīng)銷商設(shè)計不同的流程和制度進(jìn)行管理，流程的設(shè)計需要以服務(wù)經(jīng)銷商為核心，建立以經(jīng)銷商為中心的業(yè)務(wù)流程和制度，明確各個崗位的職責(zé)，并建立流程績效考核指標(biāo)，確保流程的有效性。