在2001年到2003年期間，聯(lián)想人的言談中常常不經(jīng)意地流露出對Dell供應(yīng)鏈管理的興趣，并且“從戴爾學(xué)到了很多東西”。而今天，時過境遷，國際化的聯(lián)想已經(jīng)開始以全球視野重新審視自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　在新聯(lián)想成立一周年之際，聯(lián)想高級副總裁、首席運營官劉軍披露了聯(lián)想新的全球供應(yīng)鏈路線圖，其主要內(nèi)容包括：優(yōu)化全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、建立一個完全由市場驅(qū)動的供應(yīng)鏈體系、在全球推廣聯(lián)想中國的“雙模式”和流程重組等。
 
　　這一循序漸進的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略顯示，中國將成為聯(lián)想主要的生產(chǎn)基地，制造供應(yīng)全球的筆記本電腦和臺式機半成品；同時，聯(lián)想將在全球重點市場設(shè)立臺式機組裝廠，就地交付給客戶。

　　局部領(lǐng)先對手

　　“過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年。”劉軍坦言，整合聯(lián)想與IBM PC供應(yīng)鏈的困難，比想象的要大得多。

　　2005年10月，聯(lián)想公布了新的組織架構(gòu)，建立了一個按照職能、地域和“內(nèi)部客戶”三個維度緊密分工、協(xié)同運作的全球供應(yīng)鏈體系，總部設(shè)在北京，由劉軍領(lǐng)導(dǎo)。劉軍麾下是一支來自聯(lián)想、IBM PC部門和長城國際的跨文化團隊，管理幾乎占聯(lián)想總員工半數(shù)以上的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為了更好地服務(wù)于主要市場的客戶，聯(lián)想還在歐洲、美洲、新加坡和中國深圳設(shè)有供應(yīng)鏈“據(jù)點”，在前端為客戶提供客戶商務(wù)、信用管理和服務(wù)。

　　但是，IBM PC業(yè)務(wù)并入聯(lián)想之后，因為業(yè)務(wù)整合的復(fù)雜性，一度存在比較嚴重的零部件供應(yīng)不穩(wěn)定、缺貨等問題。不過，通過半年的努力，情況已經(jīng)大為改觀。在較短時間內(nèi)，聯(lián)想克服了供應(yīng)短缺和內(nèi)部整合等帶來的困難，Think業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈運行水平穩(wěn)步回升，甚至超過了從IBM分離出來之前的最好水平。

　　更讓劉軍欣慰的是，在供應(yīng)鏈總成本、返修率、平均交付周期等指標(biāo)方面，聯(lián)想在國內(nèi)市場已經(jīng)超過所有競爭對手。

　　與聯(lián)想在中國實行的“雙模式”——渠道銷售模式與客戶銷售模式并行策略相對應(yīng)，聯(lián)想國內(nèi)的生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈的設(shè)計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯(lián)想中國有兩類生產(chǎn)線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規(guī)模化生產(chǎn)；對小批量、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。
　　
　　劉軍把兩種模式分別比作“長槍”與“短刀”，“該用什么兵器的時候就用什么樣的兵器，靈活而高效。”劉軍透露，聯(lián)想中國區(qū)端到端的供應(yīng)鏈成本只有1.4％。“能做到低至1.4％，就是因為我們供應(yīng)鏈?zhǔn)亲疃痰摹！眲④娕e例說，“在上海的客戶拿到聯(lián)想的產(chǎn)品，里面的液晶屏可能是兩三天前才從保稅區(qū)運過來的。”

　　聯(lián)想提供的數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)市場，其產(chǎn)品的90天返修率為2.7%，低于其他國內(nèi)外PC廠商；聯(lián)想的庫存在10天以內(nèi)，現(xiàn)金周期可以達到－20天。這些領(lǐng)先的指標(biāo)為聯(lián)想貢獻了相對較高的利潤，也使聯(lián)想中國區(qū)成為其整合階段業(yè)務(wù)增長的引擎。

　　未來挑戰(zhàn)仍多

　　收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想在全球有10個制造工廠，PC的產(chǎn)能超過1200萬臺。然而，與中國市場相比，其海外市場的供應(yīng)鏈KPI與主要競爭對手相比，還存在一定差距。聯(lián)想供應(yīng)鏈系統(tǒng)的首要任務(wù)就是通過優(yōu)化全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，建立一個完全由市場驅(qū)動的供應(yīng)鏈體系、流程重組等措施，縮小其他指標(biāo)與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平的距離。

　　在這一過程中，聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)是短、中、長期目標(biāo)兼顧，在原有的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上進一步提高效率，同時建立更具競爭力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。劉軍認為，從業(yè)務(wù)需求來看，供應(yīng)鏈對協(xié)同性和整合深度要求都是最高的，它要求各專業(yè)部門、各個地區(qū)國家的分支機構(gòu)高度協(xié)同，是業(yè)務(wù)整合中最難啃的一塊骨頭。

　　盡管PC業(yè)務(wù)已經(jīng)切分出來，但聯(lián)想海外業(yè)務(wù)目前還在租用IBM的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)。由于IBM本身的業(yè)務(wù)特性和戰(zhàn)略，決定了它的供應(yīng)鏈并不是一條面向PC行業(yè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈。“它相對更注重質(zhì)量而忽視成本和效率，它有非常嚴格和冗長的流程來保障質(zhì)量，卻不理會這種流程帶來的時間成本和人力投入。”劉軍認為，“對于服務(wù)器業(yè)務(wù)這種模式可能是合適的，但對于PC業(yè)務(wù)卻不見得合適。”

　　此外，劉軍認為，原IBM PC部門的生產(chǎn)流程是“計劃經(jīng)濟”體制：產(chǎn)品部門根據(jù)預(yù)測做供應(yīng)計劃，供應(yīng)部門再分解成生產(chǎn)計劃、采購計劃、物流計劃等。一旦市場發(fā)生變化，就很難相應(yīng)調(diào)整。

　　劉軍認為，聯(lián)想要改變這些弊端，就需要盡快建立自己的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)。然而，IT系統(tǒng)的切換并非一蹴而就。“飛機在飛行中換個座椅、修個照明燈問題不大，但換引擎就不一樣了，一邊還要飛行不能讓它掉下去，一邊還要空中作業(yè)，其難度可想而知。”劉軍預(yù)計，建立一個新的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)，可能需要兩三年時間。

　　在暫時沒有很好的IT系統(tǒng)支持下，劉軍希望通過流程再造，手工就能夠?qū)崿F(xiàn)高效率、低成本。據(jù)透露，在今年第三季度，聯(lián)想將在印度建立“超出其他競爭對手的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”，然后逐步推進，把基于聯(lián)想中國“雙模式”的新型供應(yīng)鏈擴展到歐洲和美國市場