巴西家樂福最早成立于1973年。但這個擁有175，000，000人口的國家既為零售商們提供了巨大的發(fā)展機會，同時也存在諸多艱難挑戰(zhàn)。一方面，它擁有巨大的購買力市場，另一方面，又被資源貧乏危機所困擾，缺乏必要的基礎(chǔ)設(shè)施，經(jīng)歷著永無盡頭的經(jīng)濟危機。盡管如此，家樂福仍努力堅持生存。2004年，巴西家樂福已經(jīng)成為巴西的第二大零售商，僅次于巴西本國零售商Companhia BraSilia de Distribuicao（CBD）。

　　最近，家樂福開始了一項商業(yè)系統(tǒng)和全球業(yè)務(wù)流程標準化的工程。這項工程是在系統(tǒng)開發(fā)商Accenture的幫助下，采用統(tǒng)一的財政和會計平臺以及PeopleSoft公司的企業(yè)資源計劃（ERP）軟件模型。該項目的部分內(nèi)容包括在任一國家創(chuàng)建共享服務(wù)中心（SSCS），用途是組織商品的集中購買和供應(yīng)。

　　對家樂福而言，任何標準化嘗試都是一項艱難的挑戰(zhàn)。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設(shè)有9200個分店。至l999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團（Promodes Group）之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。僅在巴西，家樂福就擁有96家高級百貨商場，122家超級市場，7家分銷中心。1999年，家樂福試圖在巴西普及一種集中采購模型，該模型最初應(yīng)用于法國。

　　一、集中配送

　　家樂福發(fā)現(xiàn)SaoPaolo地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經(jīng)驗的設(shè)施設(shè)備服務(wù)商的時候卻沒有很大的選擇余地。因為巴西沒有提供這項服務(wù)的市場，家樂福是巴西唯一一家采用物流服務(wù)商的零售企業(yè)。因此，巴西幾乎沒有一家零售商具有豐富零售經(jīng)驗。

　　最終，家樂福選擇Cotia Penske物流公司經(jīng)營Sao Paolo配送中心。最初，合同僅應(yīng)用于23個商店和有限的幾類商品，隨后，應(yīng)用范圍迅速擴展，包括96家高級百貨公司、23家超級市場和6家較小的配送中心。

　　在Sao Paolo的Osasco，主要配送設(shè)施的建設(shè)分兩階段：第一階段用地45萬平方英尺，隨后幾年將增長到80萬平方英尺。Sao Paolo配送中心經(jīng)營輻射范圍達七八百公里。家樂福高級百貨商場除一小部分分布在附近其他州外，絕大多數(shù)都圍繞著Sao Paolo。配送中心現(xiàn)在經(jīng)營36000類產(chǎn)品，包括食品、器械和電子設(shè)備，擁有170臺電動升降機和220臺無線電頻率接收器。隨著設(shè)施逐漸完善、作業(yè)效率提高，Sao Paolo配送中心的員工數(shù)量由800減少到600，每年處理3500萬到4000萬份貨單，平均每天交易貨物約5500份。

　　Cotia Penske在距Sao Paolo東北方向500米的Vitoria為家樂福開設(shè)了第二個配送中心，擁有30名員工和12000平方米的工作場所，配送范圍包括2個高級百貨商場和15個超級市場。

　　由于其規(guī)模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產(chǎn)品的基本倉庫，而且需要復(fù)雜的倉庫管理系統(tǒng)。Cotia Penske新的物流服務(wù)商通過整合Penske零售 商、世界其他地區(qū)消費品配送專業(yè)技術(shù)，憑借Cotia公司對巴西零售市場的掌握與了解，開發(fā)自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統(tǒng)越來越難以適應(yīng)家樂 福在巴西日益擴展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求的難題，同時方便了與當?shù)乜蛻舻穆?lián)系。

　　二、經(jīng)營業(yè)績考核

　　家樂福經(jīng)營中，有兩個配送中心保持緊密聯(lián)系。每月Carrefour和Cotia Penske都要在一起分析評估本月的經(jīng)營業(yè)績，業(yè)績衡量標準有以下13個：

　　1、質(zhì)量檢查。對基本設(shè)備和家用電器，家樂福檢查所有產(chǎn)品并確定99.99%合格后才運往商店，對紡織品、玩具、快運食品，檢查20%的產(chǎn)品并確定99.99%合格后運輸;

　　2、生產(chǎn)力。以每人每小時計算;

　　3、配送時間間隔。以每天實際發(fā)車量計算;

　　4、規(guī)定時間內(nèi)完成運輸任務(wù)的能力。實際統(tǒng)計以24、48小時、或更長時間計量;

　　5、將家樂福企業(yè)資源管理系統(tǒng)和Cotia Penske倉庫管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)比較，差錯率不高于0.0 5%;

　　6、平均每車裝載量，以車輛最大容量計;

　　7、貨車預(yù)計接發(fā)貨物數(shù)量及實際接發(fā)貨物數(shù)量;

　　8、從供應(yīng)商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量;

　　9、運至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量;

　　10、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計：

　　11、由供應(yīng)商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率;

　　12、運至商店的貨物為單一商品和混合商品的數(shù)量和比率;

　　13、家樂福或Cotia Penske拒絕受理商店訂單的比率。

　　三、庫存作業(yè)準確率

　　據(jù)主要負責(zé)人說，到目前為止，配送中心庫存作業(yè)準確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫存管理準確率達99.97%，外向物流訂單處理準確率達99.89%。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供應(yīng)能力、客戶服務(wù)水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續(xù)增加。

　　通過集中配送，家樂福實現(xiàn)了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些占地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。Cotia Penske的配送中心不經(jīng)營易腐蝕食物，僅經(jīng)營含有有效期的干燥食品。通過條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供應(yīng)新鮮產(chǎn)品并準確除去原有商品架上過期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應(yīng)的架上。

　　此外，家樂福也保留了從分銷中心到商店運輸?shù)拇怪惫芾怼Ａ闶凵膛c5個運輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保留這種合作關(guān)系。
   
　　四、交叉送貨

　　家樂福計劃在Sao Paolo配送中心增加交叉送貨的功能。在這里，零售商引用沃爾瑪?shù)睦樱瑑H在巴西開設(shè)10家高級百貨商場，卻通過交叉送貨中心完成70-80%的運輸業(yè)務(wù)。

　　由于增建換裝站，涉及產(chǎn)品接收和運輸?shù)奈锪鬟^程，不再需要長期儲存貨物，降低了庫存成本，同時加快了產(chǎn)品的響應(yīng)時間。過去家樂福建立的管理信息系統(tǒng)不具有‘交叉送貨信息’轉(zhuǎn)換功能，但在2004年家樂福更改了信息系統(tǒng)，新建了具有‘交叉送貨信息’功能的管理信息系統(tǒng)。不久以后，Cotia Penske與家樂福簽署管理巴西新配送中心的合約，設(shè)施由Excel物流公司經(jīng)營，負責(zé)管理6家高級百貨商場和33家超級市場的采購與配送業(yè)務(wù)。

　　在過去，家樂福的第三方供應(yīng)商從不與運輸商發(fā)生商業(yè)關(guān)系。現(xiàn)在家樂福與Cotia Penske建立的第一次伙伴關(guān)系，標志著巴西零售企業(yè)、物流服務(wù)商、運輸商共同制訂供應(yīng)鏈管理綜合決策的開始。在供應(yīng)鏈合作中，家樂福仍處于最核心的地位。家樂福希望對倉庫貨架作業(yè)流程實現(xiàn)更嚴格的控制，此外，計劃采用仿聲倉庫儲存系統(tǒng)和無線電識別系統(tǒng)。